 |
||||||||||||
| ||||||||||||
| |
||||||||||||
|
|||
 |
 |
||
|
тел. (495) 728 - 3241; info@troek.net Тема 2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 2.1. Анализ работ Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы:
Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:
Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности. Этапы анализа работы:
____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь ответить на следующие вопросы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях:
____________________________________________________________________________ Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. На Рис. 1. Представлен типичный опросный лист для анализа работы. Рис.1. Типичный опросный лист для анализа работы.
Кроме интервью и опросных листов информацию для анализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять список заданий, которые работники выполняют в течение дня. Составление описания работы. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том. что реально делает работник. Выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы. Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:
Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания Вами описания работ. Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны. Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа "для отдела" или "как требует менеджер". Включите все важные отношения. Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:
Используйте действенные слова типа "анализируют", "собирают", "подбирают", "планируют", "обслуживают", "поддерживают", "контролируют" и "рекомендуют". Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности. Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель. Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: "Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?". 2.2. Система оценки деятельности персонала После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала? Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз. Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности"? Что Вы понимаете под этим термином? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы: (1)
Вы считаете, что оценка деятельности полезна? Да/нет (2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?............................................................................ (3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучше проводить официально или неофициально?................................................................................................................................. (4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценку деятельности?................................. (5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?................. (6) Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? ........... (7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?................................................................................ (8) Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю ("отцу"), руководителю руководителя (т.е. "деду"), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким из них вместе? .................................................................................. (9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? ............................................................................................................................... (10) Вы считаете, что оценка деятельности полезна для других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров и руководителей младшего звена? Если - да, то перечислите, для кого она может быть полезна ................................................... ____________________________________________________________________________ Возможно, после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Ваших ответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственно обусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) и тем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности. Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеи данного раздела:
На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно, если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности, которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организации уже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать в ее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того, важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки. ____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемый в Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервью действительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то? Механизм контроля __________________________________________________________ Слабые стороны ____________________________________________________________ Вы отвечаете за ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала. Кто же должен проводить оценку деятельности персонала? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? ......................................... Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев: Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки Непосредственным руководителем (менеджером) Руководителем руководителя (менеджером менеджера) Какая система обычно используется в Вашей организации? ................................................................. Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании "Са1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны: У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими. Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:
В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем: • улучшение текущей деятельности; • определение производственных целей и задач; • оценку потребностей в обучении/развитии. Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:
Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала. 2.3. Методы оценки деятельности персонала А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис. 1. Пример шкалы оценивания.
|