| |
тел.
(495) 728 - 3241; info@troek.net
17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
Задачи рационализации организационных
структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления,
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той или иной
организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы,
- стили ее организационного поведения,
- основные задачи и методы деятельности,
- исторически сложившиеся традиции в фирме,
- национальные особенности общества,
- персональные аспекты,
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы
и т.д.
Наиболее определяющими факторами является
характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы
и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и
т.д.)
Задача анализа состоит в установлении
соответствия между организационной структурой управления фирмы и
условиями ее среды.
Задача синтеза состоит в определении
числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи
и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры
управления).
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного
поведения
Практически управление любой фирмой
имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать
выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл.
17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные
стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован
на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский - на непрерывное
изменение достигнутого состояния.
Таблица 17.1
Основные характеристики
режимов управления
| Характеристика |
Оперативное
управление |
Стратегическое
управление |
| Культура фирменного
поведения |
Ориентирована на
производство (маркетинг), успех определяется агресивностью
в конкуренции и эффективностью в производстве. |
Ориентирована на
стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью,
созданием новых возможностей, предвидением |
| Характеристики управляющего
лица |
Умение получить прибыль,
достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. |
Предринимательство,
новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. |
| Основные методы управления |
Долгосрочное планирование,
контроль. |
Стратегическое планирование,
управление и контроль |
| Типовые структуры
управления |
Линейно-функциональные,
дивизиональные. |
Матричные, множественные. |
| Динамичность структуры
управления |
Стабильная |
Динамичная |
| Характер власти |
Децентрализована,
сосредоточена в производстве и маркетинге. |
Сосредоточена в общем
руководстве, НИОКР. |
Различия в организационном облике фирм,
преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются
табл. 17.2.
Таблица 17.2
Сравнение производственного
и предпринимательского стилей
| Стиль
Характеристики |
Производственный |
Предпринимательский |
| Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала
прибыльности |
| Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых
подходов |
Взаимодействие возможностей
получения прибыли и качеств управления |
| Ограничения |
По окружающей среде
и внутренним возможностям |
По способности изменить
окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять
способы поведения |
| Система стимулирования |
За стабильную эффективность
и прошлую деятельность |
За творчество и инициативу |
| Информация |
Внутренняя: результаты
деятельности
Внешняя: глобальные возможности |
Внутренняя: возможности.
Внешняя: долгосрочные возможности |
| Стиль руководства |
Популярность, обеспечение
единства подходов |
Допущение риска,
умение вдохновить на восприятие изменений |
| Оргструктура |
Стабильная или расширяющаяся,
экономия на масштабах производства, слабая увязка разных
видов деятельности |
Гибкая, по проблемам,
жесткая увязка видов деятельности |
| Подходы к решению
управленческих проблем |
Реакция на возникшую
проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений
от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы |
Активный поиск возможностей,
предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск
лучшей из многих альтернатив |
| Отношение к риску |
Минимизация риска,
соответствие прошлому опыту |
Сознательный риск,
баланс совокупности рискованных вариантов |
Как уже указывалось, не только преимущественный
тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но
и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на
изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы
поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные
реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую.
Их основные характеристики приведены
в табл. 17.3.
Таблица 17.3
Характеристики основных
реакций фирмы
| Типы
реакций
Характеристики |
Производственная |
Конкурентная |
Инновационная |
Предпринимательская |
| Характерные черты
управления |
Минимально необходимое
общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству. |
Балансировка маркетинга
и производства.
Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование. |
Нововведение в управлении.
Cистема управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения. |
Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения. |
| Цели фирмы |
Минимум затрат |
Обеспечение оптимальной
прибыли |
Обеспечение краткосрочного
потенциала |
Обеспечение долгосрочного
потенциала |
| Цели НИОКР |
Снижение себестоимости
Повышение надежности |
Улучшение товарного
вида,
Модернизация продукции |
Разработка новой
продукции |
Создание новых технологий
для новой продукции |
| Поведение в конкуренции |
Реакция на ценовую
конкуренцию. |
Агрессивная стратегия
сбыта |
Стратегия расширения
рынков и внедрение новой продукции |
Разработка новых
концепций маркетинга.
Поиск новых рынков для новых товаров |
| Системы премирования |
За снижение себестоимости |
За повышение рентабельности |
За новаторство |
За предпринимательство |
| Типичный индекс нестабильности |
1-2 |
2-3 |
3-4
|
4-5 |
| Рекомендуемая структура
управления |
Линейно-функциональная |
Дивизиональная |
Матричная |
Множественная |
17.3. Анализ структуры управления фирмы
Мы видели, что предпочтительная структура
управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи
с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы
состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого
используется табл. 17.4.
Таблица 17.4
Классификация практических
методов управления
| Система |
Информация |
Место
реализации |
Контроль |
Финансовое
планирование |
Принятие
решения по |
| Контроль |
Традиционная |
Подразделение |
Традиционный |
- |
Коррекции |
| Финансовое планирование |
Экстраполяционная |
-"- |
-"- |
Кратко-
срочное |
Целям |
| Долгосрочное планирование |
-"- |
-"- |
Опережающий |
Долго-
срочное |
-"- |
| Квазистратегическое планиро-вание |
Наблюдения
за средой |
+
Проекты |
-"- |
+
Смета на тему |
+
Темам |
| Стратегическое планирование |
+
Проекты в СЗХ |
-"- |
+
Стратеги-ческий |
+
Стратеги-ческий бюджет |
+
Задачам,
+Стратегии |
| Стратегическое управление |
+
Наблюдение за внутренней ситуацией |
-"- |
-"- |
-"- |
+
Потенци-альным возмож-ностям |
| Управление по проблемам |
По
отдельным событиям |
Проекты |
-"- |
По
проблеме |
Проблеме |
| Управление в неожиданных ситуациях |
Традиционная |
-"- |
-"- |
По
проектам |
Ликвидации
ущерба |
Анализ этой таблицы позволит оценить,
к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный".
Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.
Следующий шаг состоит в определении
по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления,
которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том
числе и для каждой СЗХ).
Таблица 17.5
Предпочтительные методы
и оргструктуры управления
| Системы |
Уровень
нестабильности |
Характер
среды |
Решаемые
проблемы |
Вклад
руководства в управление |
Предпочтительные
оргструктуры |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
| Контроль |
1 |
Повторяющийся |
Сложность
работы |
Контроль
по отклонениям |
Линейно-
функциональная |
| Финансовое планирование |
2 |
Расширяющийся
|
Длительные
сроки реализации НИОКР |
Регулирование
ресурсов |
-"- |
| Долгосрочное планирование |
3 |
Быстро
расширяющийся |
Быстрый
рост |
Координация
роста, управление прибыльностью и НИОКР |
Дивизиональная |
| Квазистратегическое планирование |
3,5 |
Быстро
расширяющаяся, смена номенклатуры продукции |
Реакция
на смену номенклатуры |
Управление
меняющейся ситуацией |
Матричная |
| Стратегическое планирование |
4 |
Смешанные,
разрозненные проекты |
Определение
стратегических позиций |
Управление
стратегическими нововведениями, стратегическое распределение
ресурсов |
-"-
|
| Стратегическое управление |
4,5 |
Совершенно
новые проекты |
+
Развитие потенциала |
Управление
стратегическими изменениями |
Множественная |
| Управление по проблеме |
4,5 |
Частично
предсказуемые явления |
Предотвращение
неожиданностей |
Управление
частично предсказуемыми переменами |
-"-
|
| Управление в неожиданной ситуации |
5 |
Неожиданный |
"Выздоровление"
от неожиданностей |
Упорядочение
реакции на кризисную ситуацию |
-"- |
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной
структуры управления диверсифицированной фирмы
Как уже указывалось, наиболее типичной
ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная
компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем,
что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости
внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами
нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной
структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее
определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности
для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного
веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности
конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует
отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).
Для расчета средневзвешенного значения
индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная
табл. 17.6.
Таблица 17.6
Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
| Диапазон
индексов нестабильностей |
СЗХ |
Доля
прибыли |
Интенсивность
конкуренции в баллах |
Весовой
коэффициент |
| 1
- 2
2 - 3
3 - 4
4 - 5 |
|
|
|
|
Во второй столбец таблицы выписываются
СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий
и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности
конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение
данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения
индекса нестабильности производится по известной формуле:
где - i - текущий номер СЗХ, n - общее
число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель
нестабильности в i-й СЗХ.
Средневзвешенный индекс нестабильности
определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).
17.5. Модель нормативной структуры системы
и ее использование при анализе и синтезе системы управления
После установления предпочтительной
структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической
структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций
управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение
задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться
структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели,
- совместимость с другими составными частями,
- возможность использования в разных сочетаниях.
Моделирование взаимодействия структурных
модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита
режима),
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная
решетка размерностью  , каждый узел которой - совмещение определенного
вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы
(не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности
решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).
Соответственно инновационная деятельность
может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная
деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность
только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных
модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный
и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных
сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных
блоков (табл. 17.7):
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям
деятельности фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой.
На основе структурных модулей можно
построить контуры принятия решений для различных видов деятельности
фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 57.
Рис. 57. Контур принятия
решения
Таблица 17.7
Перечень структурных модулей,
входящих в модель нормативной структуры системы
| Тип
структурного модуля |
Тип
результата, обеспечиваемый данным модулем |
Характер
принимаемых решений |
Направление
деятельности |
Область
ответственности |
Подразделения
управления завода, реализующие модуль |
| У1 |
Промежуточный |
Выбор
режима |
Привязка ограничений внешней
инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы |
Уровень использования хозяйственного
потенциала данной хозяйственной системы |
Главный экономист |
| У11 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней
инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных
ограничений по элементам входа потребностям функционирования
данной хозяйственной системы |
ПЭО |
| У12 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений инфраструктуры
к элементам выхода данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных
ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной
системы |
ПЭО, Финансовый отдел |
| У13 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней
инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной
системы |
Соответствие установленных
ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной
системы |
ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ |
| У14 |
-"- |
Защита
режима |
Компенсация возможных изменений
внешних и внутренних условий |
Соответствие установленного
размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
| У15 |
-"- |
-"- |
Компенсация возможных изменений
внешних и внутренних условий |
Соответствие реализуемого размера
тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому
спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
| У2 |
Замыкающий |
-"- |
Реализация тиража изделий (продуктов,
услуг) |
Размер тиража изделий (продуктов,
услуг) |
Отдел маркетинга |
| У21 |
Замыкающий |
Защита
режима |
Ограничение разнообразия образцов
изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии
собственной технологии) |
Мера унификации образцов изделий
(продуктов, услуг) в тираже |
КТОС, Отдел маркетинга |
| У22 |
-"- |
-"- |
Установление условий поставки
образцов изделий (продуктов, услуг) |
Мера согласования хозяйственных
интересов поставщиков и потребителей |
ОГК, Отдел маркетинга |
| У23 |
-"- |
-"- |
Создание условий эксплуатации
данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя |
Соответствие условий эксплуатации
данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам
(авторский надзор) |
ОГК, Служба надежности |
| У3 |
Промежуточный
Замыкающий |
Реконструкция
функции |
Синтез образцов изделий (продуктов,
услуг) |
Соответствие образцов изделий
(продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей |
НИИ, КБ ОГК |
| У31 |
Промежуточный |
-"- |
Изменение элементов оснащения
данной хозяйственной системы |
Мера приращения хозяйственного
потенциала данной системы |
ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ |
| У32 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов катализатора
данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса
квалификации) |
Мера приращивания хозяйственного
потенциала данной системы |
Отдел подготовки кадров, отдел
кадров |
| У33 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов входа данной
хозяйственной системы |
Мера приращения свойств образцов
изделий (продуктов, услуг) |
ОГТ, ОГК |
| У34 |
Замыкающий |
-"- |
Изменение свойств образцов
изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным
образом возникших потребностей |
Соответствие потребительских
свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым
требованиям |
ОГК, Отдел маркетинга |
| У4 |
Исходный |
Защита
режима |
Обеспечение условий реализации
процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги)
в соответствующий тираж изделия |
Мера обеспеченности процесса
преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий
тираж изделия |
ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел
кооперации |
| У41 |
-"- |
-"- |
Создание резервов ресурсов
для обеспечения процессов преобразования образца изделия
(продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
Уровень запасов ресурсов |
ОМТС, Отдел кооперации |
| У42 |
-"- |
-"- |
Регулирование ресурсов во времени |
Время пополнения (возобновления)
запаса |
ОМТС, Отдел кооперации |
| У43 |
-"- |
-"- |
Обеспечение процессов преобразования
образцов изделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж
изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения |
Изменение технических характеристик
элементов оснащения во времени |
ОГТ, ОКС |
| Z1 |
Промежуточный |
Выбор
режима |
Компенсация возможных возмущений
по элементам входа и процессора |
Соответствие достигнутых результатов
деятельности установленным ограничениям |
Руководство, финансовый отдел,
бухгалтерия |
| Z2 |
-"- |
Защита
режима |
Создание условий деятельности
руководства в хозяйственной системе |
Качество обслуживания руководства |
АСУП, Канцелярия |
Эта схема отражает организационно-экономические
условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия
решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы
непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений,
их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности.
По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия
решения может быть видоизменен и детализован.
Следующая задача модульного проектирования
- установление области ответственности каждого структурного модуля
и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая
в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков
на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока
структурные модули по признакам законченности фазы формирования
полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 17.8).
Таким образом, в блоке У1
выделяются две группы структурных модулей: первая (У11,
У12, У13) - привязки при планировании деятельности
фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4
в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14,
У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные
изменения внутренней и внешней среды.
В блоке У2 - три типа структурных
модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и
обеспечению устойчивости в эксплуатации).
Таблица 17.8
Соответствие структурных
блоков и характера решений
| Структурный
блок |
Тип
деятельности |
Характер
принимаемых решений |
Фаза
принятия решения |
| Выбор
и координация |
Выполнение
плана |
| У1 |
Инфраструктурный |
Выбор
режима |
У11,
У12, У13 |
У14,
У15 |
| У2 |
Эксплуатационный |
Защита
режима |
У21,
У22, У23 |
- |
| У3 |
Инновационный |
Реконструкция
функции |
У31,
У32, У33 |
У34 |
| У4 |
Эксплуатационный |
Защита
режима |
У41,
У42, У43 |
- |
| Z |
Инфраструктурный |
Выбор
режима |
Z1
|
Z2 |
В блоке У3 выделено
две группы модулей: (У31, У32, У33)
- формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение,
(У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения
(например, модернизация его).
В блоке У4 выделены три
типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули
У41, У42, У43 отвечают за распределение
входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты
и оснащение, необходимые для функционирования системы.
По фазам принимаемых решений можно
выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев.
Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены
17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически
можно установить основные направления деятельности, область ответственности
и характер принимаемых решений.
Эта модель может быть использована
для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом
случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет
оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности
каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение
на группы в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной
модели.
2. Оценивается "представительность" каждой группы в соответственно
нормативно выделенном блоке структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры
- основа установления идентификационных характеристик, по которым
проектируются новые подразделения в структуре.
Оглавление
*
ЗАКАЗАТЬ АВТОРСКИЙ РЕФЕРАТ, КУРСОВУЮ ИЛИ ДИПЛОМ*
тел. (495) 728 - 3241;
info@troek.net
|
|
ЗАКАЗАТЬ
РЕФЕРАТ
ЗАКАЗАТЬ
КУРСОВУЮ
ЗАКАЗАТЬ
ДИПЛОМ
Новости
образования
Все
о ЕГЭ
Учебная
литература on-line
Статьи
о рефератах
Образовательный
софт
|
Тел:
(495) 728- 32-41
E-mail: