 |
||||||||||||
| ||||||||||||
| |
||||||||||||
|
|||
 |
 |
||
НЕ НАШЕЛ НУЖНОЙ РАБОТЫ??? * ЗАКАЖИ АВТОРСКИЙ РЕФЕРАТ, КУРСОВУЮ ИЛИ ДИПЛОМ* тел. (495) 728 - 3241; info@troek.net Основы менеджмента
Содержание: Введение. Основные понятия Принятие решения в организации Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и
другими субъектами Построение организации Мотивация в менеджменте Понятие групповой динамики Производственная группа = Руководитель + Подчинённый Модель Команса Руководство: власть и личное влияние Понятие баланса власти 4 системы в стиле лидерства Лайнерда Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона Ситуационная модель Фидлера Теория “жизненного цикла” . Поля Херси и Кена Бланмара Модель принятия решений Врума-Йеттона Конфликт. Управление конфликтом в организации Понятие стресса Обеспечение эффективной деятельности организации Управление производством. Основные понятия Цепь производственных потребностей потребителя Автоматизированные склады и ГПС Планировка в производстве Нормирование труда Планирование выпуска продукции Планирование материальных потерь по системе MRP Учётно-плановые графики Ганта Управление производительностью (комплексный подход) Сетевые графики Поиск резервов производительности труда Способы поиска резервов производительности труда Оптимальное управление трудовой нагрузкой Имитационное моделирование в менеджменте Интенсивное и экстенсивное развитие организации
Введение. Основные понятия. Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.) , работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации. Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п. Существуют так называемые уровни управления – это уровни в дереве иерархии. Дерево иерархии: Высшее звено управления Среднее звено управления Низшее звено управления Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления. Внешние факторы (экономические, психологические, культурные) Цели, задачи Результаты Ресурсы Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме. Предприниматель – это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.) . Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера. Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов. В теории менеджмента существуют следующие школы управления:
Существует несколько подходов в управлении:
система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;
Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор. Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:
Принятие решения в организации. Решение – это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений. Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А1, А2, А3, имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р1, Р2. Пример: вероятность 0,6 вероятность 0,4 Р1 Р2 А1 5 3 А2 4 1 А3 2 1 Балл обозначает эффективность. Показатель: Е1=5*0,6+3*0,4=4,2 Е2=4*0,6+1*0,4=2,8 => Еmax=Е1 => Первое решение оптимально. Е3=2*0,6+1*0,4=1,6 Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р1=Р2=0,5) , то применяют критерии из теории игр:
?*max max aij+
(1-?) *max min aij где ? – коэффициент значимости;
Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов. Пример: х1 3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х х2
Для принятия решений часто используются:
Выгоды от использования информации могут быть: В В В PЭ PЭ PЭ PЭ – расход энергии. Э ?Р РР (PЭ) Чем площадка ?Р уже, тем сложнее управлять такой системой. Планирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее. Стратегия – это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное – до 1 года. Стратегия планирования делится на:
Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели. При реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную политику. Политика – это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения, и т.д.) . Процедура – последовательность действий в конкретной ситуации. Правило планирования – это соответствие вопроса и ответа. Бюджет организации – метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей – расходной и доходной. Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий. Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное планирование: Vпродаж dx t Мы сглаживаем известный статистический ряд с моделированным рядом с коэффициентом сглаживания ?. Ищем отклонения dx. Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого ?. Находим теоретический ряд с оптимальным ?, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального варианта. Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной торговле с большой номенклатурой скоропортящихся товаров. Долгосрочное прогнозирование: Долгосрочное прогнозирование заключается в определении тенденций статистического ряда. 5 Vпродаж 3
усреднённый тренд 4 1 2 t Основным недостатком является то, что при усреднении ряд укорачивается.
Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и
другими субъектами. Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование – это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность – это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия – это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие – один начальник на n подчинённых. Типы полномочий:
Основными являются линейные полномочия. Принцип соответствия: полномочия и власть должны
соответствовать уровню ответственности за выполнение задач
. Построение организации. Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров. Департаментализация – процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей. Типы структур организаций:
Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений. Классификация структур управления: а) Линейная структура управления: б) Линейно-функциональная структура: в) Линейно-штабная структура: Причины организации штаба: 1) для организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных проектов; 3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д. г) Матричная структура. Остальные структуры – комбинация предыдущих. На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты) , и т.д. Мотивация в менеджменте. Мотивация – процесс побуждения к труду. Теории мотивации:
Разновидности теории:
Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения
“Модель Портера-Лоулера” : Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер. Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д. Потребности: 1) Первичные (физиологические) ; 2) Вторичные (психологические) . Потребности по Маслоу: Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне. Теория потребностей Макклелинда: Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу. Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую. Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:
Понятие групповой динамики Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов) . Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников) .
Производственная группа = Руководитель + Подчинённый Хорд-Торнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.
Модель Команса Групповые эмоции влияют на эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность индивидуумов. Групповое мышление – это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с её конкретной численностью, статусом и ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями. Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты могут быть целевыми и постоянными. Целевой комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью. Группа организуется временно для достижения определённой цели. Например: реорганизация организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д. Постоянный комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какой-либо постоянной функции. Например: контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы, объём продаж и т.д.
Руководство: власть и личное влияние Понятие лидерства: Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей. Понятие власти: Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:
Понятие баланса власти Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А. Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода:
Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление. Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении. Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении. Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными. Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя) ; в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание. Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке. 4 системы в стиле лидерства Лайнерда Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ. Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего. Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы. Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда. Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона Забота о человеке в 2 с 1 3 н 4 н с в Забота о производстве Руководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства. Ситуационная модель Фидлера Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:
Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом: Наименее предпочтительный коллега В С Н 1 2 3 4 5 6 7 8 Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох. Структурировано ли задание Д Д Н Н Д Д Н Н Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Способы побуждения:
Теория “жизненного цикла” . Поля Херси и Кена Бланмара. Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль. Ориентация на человека
S3
S2
S4
S1
Зрелость работника Высокая Средняя Низкая Ориентация на задачу Низкая Средняя Высокая S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми. S2: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека. Граница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком. S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации. Модель принятия решений Врума-Йеттона В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния. Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:
Конфликт. Управление конфликтом в организации. Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Модель конфликта:
Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон. Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой. Причины конфликта:
Структурные методы разрешения конфликтов:
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Область компромисса Степень внимания к себе В С Н Степень внимания к другим Н С В Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет. Организационные изменения происходят через:
Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:
Условия успеха в осуществлении перемен в организации:
Причины сопротивления переменам:
Методы преодоления сопротивления:
Понятие стресса. Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации. Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный фактор (семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью. Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит “надрыв” исполнителя и как следствие “срыв” . Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу. Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы. Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:
Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:
Обеспечение эффективной деятельности организации. Эффективность деятельности организации зависит в основном от:
Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:
В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:
Анализ трудовых навыков можно проводить:
В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт. Методы сбора информации о работнике:
Центры оценки – это такие центры, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт) , определяются дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления, творческие отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу “самообслуживания в кафетерии” , т.е. работнику самому в определённых пределах разрешается выбирать для себя набор льгот. Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:
Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими формулами:
Совершенствовать организацию труда можно:
НЕ НАШЕЛ НУЖНОЙ РАБОТЫ??? * ЗАКАЖИ АВТОРСКИЙ РЕФЕРАТ, КУРСОВУЮ ИЛИ ДИПЛОМ* тел. (495) 728 - 3241; info@troek.net
|
| ||
 | |||
| |
||
| |
|
 Тел:
(495) 728- 32-41 |
| |
||
| | Услуги | Типы работ | Предметы и темы | Гарантии | Цены | Заказ | В помощь студенту | Образование и закон | Вузы Москвы | Вакансии | | ||
| |
||
| Copyright © 2002
" ТРОЕК НЕТ". All rights reserved. Web - master: info@troek.net |
||
E-mail: